放对位置，都是人才。
最近，中国商界流行一个词，叫做破坏式创新（disruptiveinnovation）。从企业组织角度来讲，破坏式创新是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，因为它颠覆了评判市场表现的标准，所以“破坏力”极大。如果基于传统心态与利益机制，一般企业都难以适应这类创新带来的挑战，所以企业需要在体制惯性之外另起炉灶才好推动破坏式创新。
破坏式创新需要“破坏式人才”。所谓破坏式人才，是指那些充满奇思妙想、不甩所谓的规矩，并时常打破现行游戏规则的人。在商业世界中，破坏式人才的代表就是乔帮主（SteveJobs）和布兰森爵士（SirRichardBranson）。创建维珍公司（Virgin）的布兰森曾经说：“如果我受雇于另一家公司，那么我的主管就需要容忍我有自己的想法和做事方式。”布兰森小时候，他的老师对布兰森妈妈说：“这孩子以后要么当首相，要么进监狱。”
公司管理者是否应该容忍这样的“顽主”并对他们知人善用呢？
像《西游记》里的孙悟空，经常令其主管唐僧眉头紧皱，如果不时常念一念紧箍咒，谁管得了这泼猴？可是缺了大师兄的本领，西游团队油嘴滑舌的猪八戒和踏实听话的沙僧能否应对来自各路魑魅魍魉的挑战？有时这就好比管理者爱上一匹骏马，可是难以提供令骏马驰骋的草原；对于有抱负有能力的员工，既要他们创造业绩，又不敢或者不能给足他们空间和权力，最终会令他们拂袖而去。那么，该如何激励骏马一般的员工，让他们能够在组织内部找到属于自己的草原？
许多企业都渴望招到既有孙悟空本领，又兼具猪八戒的圆滑世故，同时又像沙僧一样听话的员工，但是实际情况是具有独立思考能力，又能看准商机的人才，往往因为其思考方式与众不同很难融入团队。他们往往桀骜不驯又极具批判性想法，所以不容易服从组织文化和纪律。破坏式人才尤其胜任某些类型的工作（比如与创意密切相关，或需要理论和模式创新等），但是对于标准化和规范性要求更高的工作（比如耐心与客户沟通，进行细致的尽职调查），这类人才的自以为是和东拉西扯往往会降低团队效率。也正因为如此，破坏式人才通常更适合开拓性的新岗位。
对待特立独行的人才，管理者如何既发挥破坏式人才的脑力、动力与创新力，又保证一个团队和谐高效的工作氛围？面对孙悟空一样的人物，不是每个老板都有唐僧那宽广的胸怀和观音赠予的紧箍咒的。那么在组织内部，管理者需要做好任务分工，明确不同类型人才的职责范围。如果当下企业状况和资源不足以支持破坏式人才，那么管理者应该及时与之沟通，并找到各自满意的出路，而不是一成不变地用规则制度强行压制，这样只会造成鸡同鸭讲的局面，甚至会把破坏式人才的才能加怨气引发为对组织效率的破坏。可以想想齐天大圣去做弼马温之后发生了什么。
从宏观方面讲，在当下商业竞争中，“智力资本”日渐重要，与传统的生产类工人相比，知识类专业员工凭借其智力资本有了更强的话语权与主动性，因此企业组织难以用传统落后的工厂思维来管理激励专业知识人才，只能以更加平等的姿态协调好管理者与员工的关系，有时也可以通过内部创业的方式来挖掘智力资本。
飞利浦公司中国区研发中心前首席科学家在接受笔者的一次访谈中，曾这样描述他是如何发展组织内部的破坏式人才的：“我们的一个项目团队中曾经有一名员工，控制欲很强，个人观点也很强，在一般人看来这是影响团队合作的大问题，但是我们认为他属于企业家类型的员工，他把自己负责的项目看作是自己的小公司，因此需要拥有该项目的控制权。那么我们就以项目制为基础，给予他更多的自主空间以及配套的项目经费。在他受命领导此项目之后，他的工作效率明显上升，他的工作激情也感染了项目小组其他成员，公司也因此受益颇多。”
目前，类似这样的组织内创业制度被越来越多的跨国企业所应用，以发掘破坏式人才的奇思妙想和工作动力。比如通用电气（GE）的“绿色创想”计划（Ecomagination），华为公司的内部合伙人制度，联想公司最近推出的内部创业方案“小强创业”，都是通过组织制度的设置来让有能力、动力和想法的人才发挥他们的最大潜力。
在一个由不同能力员工组成的团队里，需要彼此之间的尊重和公平。破坏式人才不等于在任何方面都技高一筹，更不要说脱离了团队资源和来自不同背景经验的支持，单枪匹马很难成得了大事。所以，团队精神与个人英雄之间的权衡，是管理者和破坏式人才都需要时刻考虑的。这也是每个人心中的一顶金箍。
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