人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。
做出了《纸牌屋》的Netflix公司认为，HR最重要的工作就应该是满世界去找人，一个优秀人才顶2-3个人甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的就是找来人才，倡行“自由与责任”的文化，放手让你干，给人才以自由，但也要求你负起责任来，能担当。这种文化已被硅谷普遍接受。
很多公司都感到，原来的行业或做法已经做不下去了，没有前途，必须创新与转型。这已经不是发展问题，是生死问题，形势非常严峻。怎么创新和转型？有钱，搞个创新孵化基金，钱就在账上，没问题；有楼、有园区，都是现成的，建个小硅谷，也没问题。但是，有钱、有楼、有硅谷，人呢？缺的是创新型、创业型人才！这些人才不能源源不断地来、生生不息地长，钱和楼和园区有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷吗？瞧，生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转型的问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生，不管原来多么辉煌，只能眼睁睁看着自己就这样老去、没落。
万科2014人力资源条线大会，郁亮提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本，唯一。任正非用他的语言强调了人才的重要性：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”
组织与人才谁轻谁重
万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。我感觉是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手让员工自由发挥的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投资管理领域、律师、会计师、设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不成大公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。
组织与人才谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略→组织→人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。
跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转。要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈（小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销、碧桂园的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等）。
在办公室挂上人才版图
给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。
我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。以前我喜欢谈战略，我的主要思想和观点，我跟客户沟通的主要话题，大多是关于战略的。在战略分析和洞察上，我还是有一些心得，给很多企业提供了服务，验证了效果。今年开始，我经常谈论人才。我今年给几个上市公司出管理建议，都是从“人”上发力的，客户来找我谈战略的，我跟他谈人，客户来找我谈组织的，我也跟他谈人。在人上发力，人动起来，组织跟着动，战略跟着动，效果很好。我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑，而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑。关于人力资源管理，我也有新的认识，从HumanResourceManagement转向了TalentDevelopment，从MAB教学的人资管理转向了人才管理或才能开发。这是我今年的一次重要的认识提高。
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