压力可以变为动力，危机可以化为转机，一个目标受挫就换个目标，你的人生就攥在你的手里。
看准趋势再调整
红军长征时，还没有未来学，但红军肯定是下意识地运用了未来学的原理，并走向胜利。
比如未来学强调，人类正处于一个不确定的世界中，因此，把握未来方向非常关键，要正确地对趋势进行分析。红军虽然没有现代化的预测工具，不能预测出全球经济一体化和信息化的趋势，但是，他们在收集最基层的信息方面有一套办法，准确地判断出全民族抗日是未来大势。所以，后来包括西安事变的发生都并非偶然。红军才最终发展壮大成为八路军、新四军。
在长征中，“3P”研究贯彻始终，即研究“现在”（Present）、“过去”（Past），和激励“前景”（Panoramic）。虽然战斗一个接一个，红军却时刻进行总结，展望未来。在红军那里，未来在总体上得到了有效控制。
在普通人的眼中，未来常常是虚无的，但从未来学的角度来看，“未来”与当下发生的事情分不开。红军很懂得这一点，他们珍惜每一天走过的路程，用每一小步累积成两万五千里，获得了清晰的结果。另外，一旦看准了大趋势，就立即进行结构调整，从决策和计划上提供目标。遵义会议即是改变目标和策略的成功例子。
为了更好地应对未来，任何机构都必须确立重点。比如说，如何过渡到信息化？核心是教育。围绕这个核心价值，再构建核心技术。红军明白，长征并不是在“走路”，因此，他们把注意力放在形成一系列核心价值和核心技术上，包括先进的思想路线和战术战法。未来要成为现实还需要强大的执行力。从湘江之战到后来的四渡赤水、飞夺泸定桥、过雪山草地，都由干部带头坚决执行命令而得以完成，否则，每一个具体环节的不足，都有可能成为红军的滑铁卢。
现在的人却常常不是这样做。李东生在总结TCL国际化的失败教训时说，这是由于没有坚定地把企业的核心价值观付诸行动，没有坚决制止一些主管的擅自行动，没有良好的培养干部成长的企业环境。
一些真正成功的跨国企业，与红军的行为颇为相似，它们都能正确地把握未来。比如，1997年，亚洲金融危机使韩国三星集团面临生死关头，这时，掌门人李健熙和新上任的总裁尹钟龙，果断决定实施危机中的数字化转型。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现，要自己创造未来。”三星立即召开“遵义会议”，进行结构调整。在当时困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，从全球招聘了1000人的博士队伍。尹钟龙说：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实，要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术。”三星有一个叫做“路线图”的东西，可以提供诸如公司未来的目标，应该开发的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图去控制未来。其实，看到数字化时代趋势的大有人在，但是，没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。
现在让人不安的是，国内的一些庞大机构，既没有预测能力，又欠缺执行力，只能信口编织未来的美景，却看不到危机已经来临。我想，他们都应该去认真阅读红军长征史。
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