知名策略大师——司徒达贤的“竞争策略拟定”，用策略矩阵的六个层面分解企业策略。这六个层面包括产品线广度与特色、目标市场的区隔方式与选择、垂直整合程度的取决、相对规模与规模经济、地理涵盖范围、竞争武器。

27.1 策略矩阵的分析重点

策略矩阵的分析重点，在于用策略走线的形式，描述企业过去、现在、未来各阶段的各条策略，如图27-1所示。

图27-1 策略矩阵图

策略矩阵的首行，即为产业价值链，是从原材料投入，经过研发制造等环节，到产出产品的具体过程。

策略矩阵的末列，是策略形态的六个层面——垂直整合程度之取决、相对规模与规模经济、产品线广度与特色、目标市场选择与区隔、地理涵盖范围、竞争优势。上述六个层面与产业价值链结合，描述每个层面的发展状况。

策略矩阵的其他单元格是策略点，每一个方格（如B01）为一个策略点。策略点代表的是企业活动或资产，企业的每个行动，都可以用策略点或策略点的关联（走线）表示。

策略矩阵六个层面的分析重点如下。

垂直整合程度之取决层面的分析重点是：

» ①产业价值链各环节如何切割？

» ②产业价值链上，哪些环节企业自己做，哪些环节企业委托别人做，为什么？

» ③企业在产业价值链各环节的发展情况如何？

»i.企业是否具有核心竞争优势？

产业价值链各环节中，对竞争优势极具关键性的环节应尽量掌握在企业自己手中。

» ii.企业的发展模式是否符合规模效应？

有些产业价值链环节因企业规模太小而非自行完成，当企业成长到合理规模，即可以进行垂直整合，发挥经济性。

» iii.外部条件是否允许？

有些产业价值链环节无法找到外包商，或者担心业务机密外泄，企业不得不垂直整合来自行处理。

» ④企业在垂直整合程度的取舍与竞争者的异同？

相对规模与规模经济层面的分析重点是：

» ①相对规模与规模经济对于该产业是否有意义？

» ②规模经济对于哪些产业价值链环节有意义？

» ③企业在产业价值链各环节的发展情况如何？

»i.产业的哪些部分具有规模效益？

» 重点分析具有规模效益的部分，而非简单的“大则具规模效益”。

» ii.不同规模企业，规模效益的部分有何不同？

» 同产业中，针对不同规模的企业，其规模效益的部分会不同。

» iii.技术革新或产业特性的转变对规模效益的影响？

» 产业中，随规模增大带来的经济效益可能会因技术变迁或产业某些特性的改变而有所不同，要研究这些因素的过去、现在、未来分别是怎样的。另外，要研究相近的产业受规模效益的影响有何不同，及影响因素有哪些不同。

» iv.信息科技对产业规模经济的影响？

» 研究未来信息科技对本产业规模经济的影响，是否会改变产业的游戏规则。有些产业中的大企业，通过信息科技的有效运用可提高经营规模门槛；也有一些产业中的小企业，可通过运用信息科技降低规模门槛，找到生存空间。

» ④与竞争对手相比，本企业哪些部分已经能发挥规模经济上的效益？哪些部分还不能发挥规模经济上的效益？这种规模经济的进入障碍如何？

产品线广度与特色层面的分析重点是：

» ①产品线广度与特色对于该产业的哪些环节有意义？为什么？

» ②企业的产品线广度与特色的状况如何？

»i.企业具有哪些有形的产品线特色？

企业的产品线是全面的，还是提供单一产品？如果企业的产品线不止一种，则该多种产品组合是否合理？

» ii.企业具有哪些无形的产品线特色？

企业产品线或服务项目可以划分为几大类，彼此之间如何搭配。行业中其他企业的产品或服务的特色共有哪些，本企业所提供的特色有哪些，这些特色是怎么形成的。

» ③与竞争对手相比，企业提供哪些产品线，有何特色？

» 目标市场之区隔方式与选择的分析重点是：

» ①目标市场区隔对于该产业哪些环节有意义？为什么？

» ②企业在不同的产业价值链环节，采取哪些市场区隔变量？选取的理由是什么？

» ③企业如何选择目标市场？选取的理由是什么？

»i.企业目标市场的区隔方式是什么？

目标市场的区隔可以依据顾客规模划分，依据地区划分，依据消费所得、年龄或生活形态划分，等等。不同的划分方式，在策略上对应不同的意义。

» ii.目标市场选择与其他策略点的关系是什么？

目标市场的选择有时会受到其他策略点的影响。例如，企业为了追求生产上的规模经济、扩大产量，可能被动选择进入新的市场区隔以消化新增产能。

» ④与竞争对手相比，企业是否有不同的目标市场区隔与选择？

地理涵盖范围的分析重点是：

» ①地理涵盖范围对于该产业是否有意义？

» ②地理涵盖范围应该如何切割（例如按区域切割，按企业部门切割，等等）？这样切割的原因是什么？

»i.地理涵盖布局的选择及原因是什么？

例如，生产的地理选择，是为了接近原料产地，降低运输成本。

» ii.地理涵盖的布局对企业有何影响？

地理涵盖布局与产品线特色广度、规模经济等其他策略互相影响。例如，工厂分散或许会失去生产商或行政管理上的规模经济，但是可以利用销售点的分散来达到生产上或采购上的规模经济。

» ③与竞争对手相比，企业经营流程的各环节涵盖了哪些地区？地区的选择、扩张或收缩，与其他策略行动如何配合？

竞争优势的分析重点是：

» ①企业的各项策略，形成哪些环节的策略性竞争优势？

策略性竞争优势可以是产业价值链从生产、销售到产品的各个方面。例如营销方面，可以是品牌知名度和渠道的掌握；又如生产和财务方面，可以是生产效率和低成本的资金来源；再如技术方面，可以是技术的独创与领先。

» ②产业价值链各环节与五个层面的关联是怎样的？形成策略性竞争优势的原因是什么？

竞争优势存在于产业价值链的各个环节，主要是产业价值链各环节与五个层面的关联组合形成。例如：产品品质特别好、产品种类比别人多、交货迅速等，是产品、通路与产品线广度与特色的关联；掌握最忠诚的客户、找最好的经销商，是客户、通路与目标市场之区隔方式与选择的关联；产销一体化、善用外包以精简组织，是技术、通路与垂直整合程度之取决的关联；规模大所以成本低、因为采购量大所以受到供应商重视，是原材料、产品的相对规模与规模经济的关联；到原产地去采购、工厂外移到工资低廉的国家形成成本优势、掌握国外订单，是原材料、营销与地理涵盖范围的关联。

» ③除了上述策略性竞争优势，企业是否具有非策略性竞争优势？

非策略性竞争优势包括，企业价值链合理整合、资产规模、独特能力、关系、资讯科技能力、抵御外部变化、进入障碍、综效等。

» ④企业的哪些竞争优势重要？哪些竞争优势不重要？

» ⑤企业的竞争优势是否具有持续性？这种竞争优势的进入障碍是高还是低？

» ⑥企业未来的竞争优势如何？

下面将以信维通信（300136）为例，说明企业的策略矩阵分析。

27.2 信维通信的策略矩阵分析

对信维通信的策略矩阵分析，我们可从以下几方面着手研究。

信维通信在企业发展沿革中，经历了三大阶段：分别是2006—2009年创立初期、2010—2013年IPO策略转型期及2014年至今的做大做强期，如图27-2所示。

每个阶段里，信维通信的发展策略如下：

图27-2 信维通信企业发展阶段中的各项策略

一、第一阶段：2006年—2009年，创立初期

策略1：生产2G手机低端天线产品，供应国内低端手机品牌厂商，如图27-3所示。

图27-3 策略1：生产2G手机低端天线产品，供应国内低端手机品牌厂商

在公司成立初期，信维通信主要是生产2G手机的低端天线产品（A05），主要针对GSM和CDMA制式的弹片天线和PFC柔性线路板天线。公司除了原材料是对外采购的以外，研发测试、生产及销售都自行完成（A02、A03、A04）。

公司的2G手机低端天线产品与其他国内天线厂商相比，具有价格较低、性能较优的特点（C05），主要原因如下。

公司位于珠江三角洲地区（E03），该地区是中国移动通信生产设备最集中的地区之一，已形成较为完整的工业体系，公司生产所需的原材料供应充足（E01）。

公司自成立以来就十分重视研发测试能力的建设，相对于国内其他天线厂商具有更为领先的自主研发和测试能力（C02）。公司量产的天线研发数量从2007年的211个增加到2009年的389个。研发人员从2007年的43人增长到2009年的74人，研发费用支出从2007年的223万元增长到2009年的783万元，各年研发费用占营业收入比例均超过8%。公司成立之初，就购置了鉴定测试级别的法国微波暗室1套和美国射频测试仪器5台，2007年又采购了瑞典Speag公司的SAR测试设备。

公司的生产规模在国内天线厂商中属于第一梯队（B03），2008年出货量3000万以上的国内厂商只有信维通信和硕贝德两家。生产规模较大，因此产品成本就相对较低（C03）。

公司的2G手机低端天线产品价低性优的特点（C05），给公司发展客户创造了非常有利的条件。公司主要发展了众多国内低端手机客户（D05）。2007年成为金立、步步高、康佳、长虹、TCL、酷派、创维、富士康、万利达等厂商的供应商；2008年成为OPPO、海尔、阿尔卡特、飞利浦、比亚迪等厂商的供应商。截至2009年，公司占金立、步步高手机天线采购份额90%以上，占OPPO手机天线采购份额的70%以上。

而且随着这些国内品牌手机产销量的增长，公司天线出货量增长也十分迅速（B05）。2007年公司移动终端天线销量仅为765万，到2009年公司移动终端天线销量增长为4326万，占国内品牌手机天线市场份额的20.6%，占全球市场份额1.91%。在低端天线产品供应商阵营，信维通信相对于其他国内小厂商是有一定的竞争优势的（F05），但相对出货量1亿以上的5家国际天线厂商（Laird、Pulse、Amphenol、Galtronics、Molex）还有一定差距。

策略2：发展3G手机中高端天线技术，力争为国际大手机厂商供货（见图27-4）。

图27-4 策略2：发展3G手机中高端天线技术，力争为国际大手机厂商供货

移动终端天线行业的低端市场进入门槛低，行业内中小企业众多，竞争激烈。2008年手机通信制式开始往3G发展，2009年1月工信部正式发放3G牌照给国内三大运营商，信维通信的策略也主动往3G中高端天线产品发展（A02、A03、A04、A06），包括手机天线、天线组件、蓝牙天线、GPS终端天线等。

现任董事、公司技术核心于伟在2008年加入信维通信，同时也将他发明的专利“宽频带多回路移动终端天线技术”转让给了公司（D02），使得公司移动天线产品可以同时覆盖5个频段，满足国际品牌客户全球销售手机的技术要求。该技术仅为少数国外手机公司掌握，大大加强了公司在3G手机天线技术方面的竞争优势（F02）。

另外，公司设有深圳、上海两个研发中心，研发中心拥有完整的、较为先进的移动终端天线研发测试系统，能够测试移动终端包括OTA、SAR、EMC等天线相关的全部指标（C02），与世界一流手机厂商的测试系统处于同一水平，在国内手机天线厂商中处于领先地位（F02）。

同时，由于策略1执行顺利，公司在生产规模上具有优势及价廉物美的特色（B03、C03、F03），帮助公司3G中高端天线发展国际大品牌客户（D06），发展对象主要有移动终端整机厂商和方案设计公司、OEM/ODM厂商。经过一年多的努力，截至2010年信维通信上市，公司不仅在国内品牌手机天线市场上取得了领先的市场地位，同时还获得了国际知名品牌的认可。

2009年8月正式获得华为的供应商资格，于2010年晋升成为核心供应商（华为：全球知名通信设备制造企业，2009年销售网络覆盖全球70多个国家和地区，销售总额超过300亿美元，其中2/3来自海外市场）。

2009年11月取得三星供应商资格，并实现向其批量供应产品。（三星：全球知名电子产品生产商，2009年手机销量2.3亿部，位列全球第二。）

2009年获得JABIL供应商资格。（JABIL：美国最大电子代工企业，在全球20个国家和地区拥有50多处分支机构，客户包括思科、IBM、惠普、飞利浦、诺基亚、摩托罗拉等。）

2010年3月获得RIM的供应商资格。（RIM：黑莓手机厂商。）

2010年3月通过韩国TEKRO公司向韩国手机生产企业提供手机天线产品。2010年销售金额达3734.60万元，占同期营业收入的26.65%。

二、第二阶段：2010—2013年，IPO策略转型期

策略3：IPO上市募集资金，用于加强研发和扩大生产（见图27-5）

图27-5 策略3：IPO上市募集资金，用于加强研发和扩大生产

2010年，信维通信登陆深圳创业板，募集资金48 970.45万元，其中超募资金26 722.45万元，比当时国内旗鼓相当的竞争对手惠州硕贝德公司提早两年上市，公司从而相较国内其他天线厂商率先获得资金及品牌知名度优势。IPO募集资金投资的公司内部项目主要有以下几个。

（1）移动终端天线技术改造项目。项目引进包括精密制造设备以及天线研发及性能测试设备在内的高性能设备（C03），实现对现有生产线技术改造以及技术成果的快速转化，计划建成后使公司新增14 000万支移动终端天线的年产能，较IPO前5 000万支的产能增长2.8倍（B03）。

（2）研发测试中心建设项目。包括对研发中心的技术改造以及在测试中心引进可以达到CTIA（美国无线通信和互联网协会）测试标准的OTA测试系统和符合国际先进标准的EMC和SAR测试设备，全面提升公司在OTA、EMC、SAR方面的测试能力及测试容量（B02）。公司新建的测试中心，在满足自身测试需要的同时，向下游客户提供延伸的测试服务，增强了与下游客户的黏性，也提升公司为客户提供整体解决方案的能力（C02）。

以上两个项目于2012年完成基本建设并逐步投产，大大加强了信维通信在研发和生产方面如下的竞争优势（F02、F03），公司也由此进一步发展了更多的国际大客户，并与它们保持了稳定的合作关系（D06）。

（1）生产规模的竞争优势（F02）。2012年公司生产的移动终端天线及其附件规模达1.89亿支，销售量达1.77亿支。产能是国内外知名品牌客户选择移动终端天线供应商的重要考虑因素，如移动终端天线企业不具备相应的供应能力，则无法进入国内外知名品牌厂商的供应商体系。

（2）研发测试能力的竞争优势（F03）。2013年募投项目实验室拿到国家级实验室CNAS认证，及全球顶级实验室认证（美国计算机与无线电委员会CTIA认证），CTIA认证在国内当时只有信维与华为拿到。信维通信测试中心是除工信部国家官方检测机构以外的规模最大、设计参数最高的顶级实验室之一。

策略4：剥离小客户，专攻国际大客户——建立国际研发销售基地（见图27-6）。

图27-6 策略4：剥离小客户，专攻国际大客户——建立国际研发销售基地

信维通信上市后，公司产品逐步淘汰了一些山寨机制造商客户（A05、D05），集中产能主要向国内外知名手机品牌制造商或方案公司供货（D06）。

2010年全球通信行业复苏，2011年智能手机爆发式增长，下游整机客户越来越需要移动天线系统的整体解决方案，对厂商的技术创新能力、测试能力和快速反应能力有了更高的要求。为了更好地贴身服务国际大客户（D02、D04），信维通信于2012年成立全资子公司香港信维通信有限公司进行对外投资，分别在美国圣荷西、瑞典斯德哥尔摩、韩国、中国台湾（它们都是全球通信电子产品生产和销售量非常集中的区域）成立了以研发、销售客服为主的分支机构（E02、E04）。

进入智能手机发展阶段以后，各手机制造商推出新产品的周期在缩短，新品上市快，产品定制化要求高。信维通信在全球的销售部能快速反应，及时了解客户的新产品开发计划，与研发一起在客户新品开发的早期就介入，为客户提供终端天线系统的整体解决方案（F02、F04），得到新老客户的认可。因此公司2010—2013年产销总量、境外客户销售金额都有显著增长（B06），如图27-7所示。

图27-7 信维通信2009—2013年境内外营收额之增长

策略5：剥离小客户，专攻国际大客户——收购莱尔德（北京）（见图27-8）。

图27-8 策略5：剥离小客户，专攻国际大客户——收购莱尔德（北京）

信维通信上市时超募资金26 722.45万元，公司利用这笔资金在2012年实施了重大资产重组事项（自2012年2月3日开始停牌到2013年2月6日收购事项全部完成），1.7303亿元全资收购了英资莱尔德无线通信技术（北京）有限公司100%股权，更名为信维创科通信技术（北京）有限公司。

莱尔德（Larid）是专业设计与制造电磁屏蔽材料、导热界面材料和天线等多种产品的世界著名公司，2000年进入中国，在中国已经拥有8家生产制造企业，其中莱尔德（北京）主要从事移动终端天线产品的研发和生产。2008年，莱尔德占全球市场份额26.10%（全球第一），是天线行业的龙头企业，主要客户包括三星、苹果等全球前十大手机制造商。

此次重大资产重组是信维通信的一个关键转折点。通过收购，公司提升了信维通信的品牌影响力、加工制造水平、研发测试能力、综合管理水平。更重要的是：信维创科（北京）拥有4G时代LDS天线的研发、生产、销售能力（A02、A03、A04）。虽然收购之前公司也有开始LDS相关产品的开发，但通过收购，信维通信在LDS天线制造领域（A07）跨上了一个新台阶。

信维创科（北京）的收购使得信维通信在LDS天线的研发、生产、销售领域都也都具有以下竞争优势（F02、F03、F04）。

研发：大批天线领域研发骨干及瑞典籍研发人员（B02）加入信维通信，原有的技术人才队伍得以优化。

生产：2012年公司募投项目建设基本完成，其中募投LDS天线项目建设完成后具备年产LDS天线3 600万支的能力。信维创科（北京）LDS天线的生产线逐步恢复后，两地整合后的LDS天线年产能近亿支（B03）。

销售：信维创科（北京）原本就是国际性移动通信品牌厂商的核心供应商，公司收购后对其整体经营进行了恢复，请下游客户重新审厂，保留了原有大客户（如三星、苹果等）的核心供应商资格（F04、D07）。

三、第三阶段：2014年至今，做大做强期

策略6：聚焦LDS天线，对大客户出货放量增长（见图27-9）。

图27-9 策略6：聚焦LDS天线，对大客户出货放量增长

基于第二阶段IPO策略转型期中策略3、4、5的执行，信维通信的客户集中度变高，而且客户覆盖全球前十大手机品牌制造商（D07）。核心供应商客户对象为A客户、三星和华为，重要供应商客户对象为索尼、微软、IBM、联想等。其中A客户、三星、华为系全球智能手机品牌市场份额占比前三名。伴随着下游客户的业绩增长，信维通信的产销量随着增长。2014年，随着信维创科（北京）的产能逐步释放，公司销售规模明显放大（B07）：移动终端天线及配件销售量达到11.52亿支，相比2013年的3.0亿支增长283.8%；营业收入达8.08亿元，相比2013年的3.52亿元增长129.3%；营业利润达6 284.95万元，相比2013年扭亏为盈，公司盈利能力加强。

下游移动终端厂商特别是知名厂商在选择供应商时，资格认证门槛高（对天线厂商的研发能力、精密制造能力、规模供应能力、环保情况、资金状况、产品品质管控要求均有要求），认证周期较长。移动终端天线厂商一旦通过审核成为核心供应商，一般不会轻易被更换，新进入的企业和信维通信争夺优质客户较为困难，公司建立了供应商认证壁垒（F07）。

策略7：围绕客户需求拓展公司射频相关产品线（见图27-10）。

图27-10 策略7：围绕客户需求拓展公司产品线

信维通信2014年的产品重点LDS天线产品符合技术发展趋势，满足客户高端产品的需求，成为公司收入增长点。公司取得了优质的客户资源，销售和客服分支机构更靠近国际大客户，对国际大客户的销售切入难度变小（F04）。公司利用这层供销关系，开发与射频性能密切相关的其他产品（A08），包括高性能天线连接器、为解决整机EMC/EMI的精密五金部件、LDS其他产品、声学产品及音射频模组等，拓展公司产品线。事实上公司2013年开始就自主开发的高性能天线连接器（A02），公司已发展成为国内少数具有规模供货能力的天线连接器企业。终端天线和连接器相互促进的销售模式，有利于增强客户黏性。

此外，公司还通过外延式收购扩张（D03），一方面完成相关产品线的拓展及业绩增长，另一方面完善生产工艺。

2014年信维通信收购了深圳亚力盛连接器有限公司的20%股份，2015年又利用现金对价、发行股份，及定向增发的资金优势，用对价4.8亿收购了深圳亚力盛剩余80%的股份（D03）。亚力盛成立于1997年，专注为通信和数据连接类电子、电脑行业、汽车工业等不同行业提供连接器、连接线及组件、高频线缆等产品。

2015年信维通信使用自有资金累计投资深圳艾利门特科技有限公司33%股权，成为艾利门特的第一大股东。艾利门特的技术、产品可应用于生产制造多种行业精密五金制品，其应用包括移动终端产品的外观、结构的金属零部件，对现有的部分以冲压、车铣制造的精密五金件有替代性。MIM（金属注射成型）产品特别是在目前手机产品金属结构件和天线一体化方面具有明显优势。

2015年信维通信使用自有资金投资上海信维蓝沛新材料科技有限公司，获得51%股权。信维蓝沛将立足于两方的股东资源，用于军民各种终端产品的应用，将在高频高速材料（高频连接模块）射频模组领域（RFSiP）提供给客户更优越的解决方案，并在军民两个市场呈现高速成长。

通过以上这些拓展公司产品线的策略动作，信维通信将自己定位成“全球领先的射频技术零部件供应商”，在做好公司射频技术领域业务的基础上稳健拓展其他相关业务，争取在多方面为客户提供一站式解决方案服务（C07、C08），提升与国际客户的合作深度（D07、D08）。